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Un caffè con Stefano Mizzella

Quarto appuntamento del 2012 con le Interviste Un caffè con.

Stefano MizzellaStefano Mizzella è strategist in H-Farm Ventures e in H-Art (sede di Roncade, Treviso) dove, dal 2012, si occupa di strategie digitali per start up e grandi aziende. Fa parte del team della Digital Accademia di H-Farm, dove insegna nel MasterLab in Digital Economics & Entrepreneurship.

Svolge attività didattica nel Master in Marketing e Comunicazione Digitale de Il Sole 24 Ore.

E’ stato social media strategist presso OpenKnowledge (2009 – 2012). Ha ideato e diretto, assieme a Francesco D’Orazio, la prima edizione del Social Media Lab dell’Università IULM di Milano (2009 – 2011). Ha svolto attività di consulenza per aziende e progetti editoriali, tra cui: Mondadori Education, Mediaset, Illycaffè, 7thFloor, Connexia, Glossom.

Laureato in Scienze della Comunicazione all’Università La Sapienza di Roma, ha successivamente conseguito il Dottorato in Information Society all’Università Bicocca di Milano. Vive tra Roma, Milano e Roncade (Treviso). Il suo blog personale è: SocialMediaScape.org.

Come è avvenuto il tuo percorso di avvicinamento al mondo dei media digitali? Si è trattato di un contatto naturale. Il computer e il web sono stati prima strumenti di gioco e di scoperta e poi piattaforme da esplorare per studio e per lavoro. I media digitali sono stati il mio principale campo di ricerca nel periodo dell’università e successivamente del dottorato, per poi diventare il mio attuale ambiente lavorativo. Ho avuto la fortuna di costruire una professione intorno a una mia passione e credo che questo faccia la differenza nella determinazione con la quale svolgo quotidianamente il mio lavoro.

Proviamo a spiegare il lavoro del social media strategist. Lo strategist è una figura molto importante all’interno di un team che lavora nel social e nel digital: è colui che imposta la strategia attorno alla quale viene costruita la presenza online di una grande azienda o di una startup. Compito dello strategist è quello di analizzare gli obiettivi del brand, le potenzialità del mercato e le peculiarità dei principali competitors. Una volta terminata questa prima fase di analisi, lo strategist può dedicarsi alla costruzione del piano strategico, in cui non devono mancare gli obiettivi da raggiungere, le piattaforme da utilizzare, le persone da coinvolgere e le metriche con cui misurare le performance delle singole azioni indicate.

Esistono varie definizioni per questo ruolo, spesso usate in maniera inopportuna, come ad esempio nelle locuzioni "digital strategist" o "social business strategist". Al di là delle singole etichette, ritengo che sia responsabilità di questa figura progettare strategie capaci di operare in termini di ecosistema, che vadano al di là delle singole piattaforme individuate e siano in grado di tenere insieme i processi interni ed esterni all’azienda secondo una visione olistica.

Sul web di oggi, c’è un overload di comunicazione. Negli ultimi tempi, sta assumendo sempre più importanza la figura dell’influencer, ovvero la persona che orienta e influenza il dibattito in una determinata area. Come riconoscere un influencer realmente competente? L’influencer è un termine ombrello sotto cui si tende a racchiudere giornalisti, blogger ed esperti più o meno accreditati in un determinato argomento o settore. L’influencer sta diventando, soprattutto, una sorta di elemento irrinunciabile per aziende intenzionate a fare attività di marketing e PR online. Ecco quindi che il blogger assume un ruolo chiave nella prova in esclusiva di un nuovo prodotto o nella partecipazione all’evento esclusivo organizzato dal brand. Proprio perché si tratta di un fenomeno in espansione, diventa sempre più importante filtrare il segnale dal rumore, ovvero analizzare più in profondità il reale livello di influenza di un determinato soggetto. Per farlo, serve a poco affidarsi unicamente a “scorciatoie” come Klout o servizi simili.

Un ascolto qualitativo e immersivo della rete rimane ancora lo strumento più affidabile per selezionare e coinvolgere persone effettivamente capaci di propagare verso il proprio network un messaggio positivo verso un brand o un prodotto. Perché questo accada è importante però che tra il brand e l’influencer ci sia un rapporto basato sulla trasparenza e su un valore aggiunto che vada al di là del dire: “ti faccio provare il mio prodotto e tu parlane bene nel tuo blog”.

Di quali capacità lavorative e di quali lavori c’è bisogno nel mondo digitale di oggi e di domani? L’attività svolta in ambito digital e social richiede una pluralità di competenze, diversificate ma complementari, che vanno dalla sociologia alla psicologia, passando per il design e per la produzione di contenuti. In questo campo, i team ben organizzati sono quelli che mettono insieme una figura dedicata all’analisi e alla strategia con altre figure più verticali sul community management, sulla produzione di contenuti, sull’advertising o sullo sviluppo di applicazioni. È un errore pensare che tutti questi ruoli possano essere coperti soltanto da una persona, come purtroppo avviene soprattutto nelle piccole e medie imprese. Avere una presenza social o un’applicazione mobile sta diventando qualcosa di “naturale” e scontato come l’avere un sito web aziendale. Di conseguenza, il valore differenziante sarà legato alla qualità di pensiero e di esecuzione con cui verranno sviluppate le singole azioni, e per garantire questa qualità sarà fondamentale investire nelle persone e nelle competenze giuste.

Quest’anno si sta parlando molto di start up in Italia. Si tratta di un mondo estremamente variegato, con diversi livelli di sviluppo. Durante la tua attività in H-Farm, quali tendenze e settori stai notando? In H-Farm mi sono trovato a collaborare con startup molto diverse tra loro, focalizzate in ambiti come la fotografia, i giochi di strategia, l’e-commerce, il customer care, il design. Pur trattandosi appunto di temi e approcci diversi, ho riscontrato alcuni trend comuni che ritengo molto importanti per chi decide in questo momento di avviare una startup in ambito digitale: in particolare, mi riferisco alla centralità del mobile: smartphone e tablet sono indubbiamente le piattaforme su cui sviluppare e sperimentare maggiormente, progettando una user experience perfettamente integrata con il digital e il social. Altro trend di cui tenere conto è  il ricorso alla gamification e al game design per incrementare il coinvolgimento e la fidelizzazione degli utenti. Senza dimenticare l’utilizzo del customer care come leva di branding e di marketing. Inoltre, va tenuto presente il coinvolgimento costante della community per ricevere feedback e suggerimenti in vista di possibili miglioramenti sul prodotto e sul servizio.

Qual è l’approccio mentale corretto per sviluppare una start up in Italia? Avere una bella idea non basta: anche se sembra un paradosso, l’idea è una componente davvero minima di una startup di successo. Ciò che conta davvero è la determinazione di chi vuole trasformare quell’idea in un progetto concreto. Soprattutto in quest’ambito, le idee possono spesso cambiare, modificarsi anche in base agli stimoli degli utenti. Determinazione e qualità del team sono invece le costanti su cui investire maggiormente, sin dall’inizio. Altro elemento determinante è quello del rischio: avere la maturità e la libertà di fallire è una componente molto rara, soprattutto nel contesto italiano.

Quali difficoltà e quali soddisfazioni hai avuto quando ti sei trovato a fare il formatore di fronte a giovani e meno giovani? Fare formazione è un’esperienza che amo, perché consente di mettersi in gioco e di condividere esperienze con persone che condividono la tua stessa passione. Non amo le tradizionali lezioni frontali: quel che cerco di fare è calare il più possibile la teoria nella pratica, inserendo sempre nelle sessioni d’aula alcuni momenti di workshop vero e proprio in cui i partecipanti possono “sporcarsi le mani” con le nozioni apprese. Non credo che l’età dei partecipanti sia una variabile determinante. In alcuni casi, soprattutto nelle mie prime esperienze in aula, mi è capitato di dover guadagnare l’attenzione di persone meno giovani, che mi vedevano forse come un ragazzino arrivato lì per caso. Anche in questi casi, l’approccio collaborativo e “orizzontale” è il modo migliore per trasferire conoscenza tra tutti i partecipanti, abbattendo la classica separazione, anche mentale, tra chi insegna e chi ascolta per apprendere.

Molte aziende non hanno ancora ben compreso come muoversi nel mondo online. Cosa fare e cosa evitare nel customer engagement? Nel marketing veicolato dai social media, le aziende tendono a rivolgere ai propri utenti promesse molto spicciole, di breve durata e legate a un fine quasi esclusivamente utilitaristico: se diventi fan del mio brand ti regalo un buono sconto, se diventi mayor del mio bar ti regalo un caffè, se fai un video o una foto del mio negozio di caramelle ti regalo una caramella. Ritengo che solo una prospettiva di più ampio respiro, legata non solo al marketing ma anche ai restanti obiettivi di business dell’azienda, possa aiutare a riequilibrare il rapporto tra fan e brand donando un peso e un valore diverso, più solido, più maturo, alla volontà di un utente di entrare in relazione con una marca o un prodotto. Il successo dell’operazione “se diventi fan ti regalo una caramella” non durerà ancora per molto tempo. Abusato e in alcuni casi fastidioso, entrerà negli annali di marketing come il “3 X 2″ dei fustini Dixan.

I brand aspirazionali potranno permettersi ancora per un po’ di mantenere un atteggiamento distaccato, senza concedersi mai totalmente ai propri consumatori. Agli altri, consiglio vivamente di cambiare prospettiva e modificare il modo di vedere a partire proprio dalla relazione con l’utente: utente che non va più inteso come qualcuno da abbordare offrendo mercanzia a buon prezzo ma, una volta per tutte, considerato come elemento centrale di un nuovo e diverso posizionamento della marca. Posizionamento di marca che, come tale, non può rimanere confinato alle banali promozioni della pagina Facebook.

La classica misurazione dei risultati è ancora un parametro “eterno” per valutare l’efficacia di un brand? È importante definire bene cosa misurare e con quali strumenti farlo, evitando di analizzare nuove piattaforme con vecchie metodologie. Il valore di una newsletter viene stabilito prima di tutto dal numero di utenti iscritti. I brand interessati unicamente all’aumento dei fan e dei follower, ragionano esattamente allo stesso modo. L’errore più grave, in termini di metriche e KPI-Key Performance Indicators, è legato alla volontà di mettere in relazione indici di performance provenienti da altri contesti e associati ad altri obiettivi, nel momento in cui si prova a definire il costo di acquisizione di nuovi utenti.

Per fare un esempio concreto, mi è capitato di ricevere richieste da alcuni clienti sulla possibilità di confrontare, a fronte di un identico investimento, il GRP-Gross Rating Point di una campagna tv o stampa con il costo contatto di una pagina Facebook o di una brand community. Per quella che è stata la mia esperienza, la soluzione migliore in questi casi risiede nel convincere il cliente sull’inutilità dell’unire mele e pere: sono troppe le variabili e troppa la differenza tra i mezzi di comunicazione per poter anche solo lontanamente azzardare un tentativo di comparazione. Soltanto abbandonando l’approccio dell’audi-tel/radio/web è possibile iniziare a comprendere davvero come funzionano i social media e capire fino in fondo come dovrebbero essere analizzati.

Più nello specifico, adottare la metafora della community come layer sovrapposto ai vari touchpoint significa andare al di là dei singoli KPI associati ai diversi canali e iniziare ad adottare metriche legate agli obiettivi della strategia più che alle performance sulla singola piattaforma. Ecco quindi che le metriche attraverso cui valutare il customer care, ad esempio, derivano dall’integrazione dei KPI associati tanto a Facebook, Twitter, alla mail e al tradizionale call center. Solo integrando accuratamente questi dati è possibile stabilire quanto l’intera azienda, e non un singolo canale, sia davvero efficace e tempestiva nella risoluzione delle problematiche indicate dai propri clienti.

La comunicazione sui social networks è adatta a qualsiasi tipo di azienda? Azioni apparentemente banali come l’apertura di una fan page, di un canale Twitter o di qualsiasi altra piattaforma relazionale dovrebbero essere sempre anticipate da una serie di ragionamenti legati a domande come queste: è più importante essere social o avere il prodotto migliore? Come differenziarsi quando tutti i brand aspirano a diventare social? In che modo le attività del mio brand influenzeranno la vita dei consumatori? Qual è il social object della community che ruota attorno al mio brand? Come sarà percepito il social tra 5 anni? Valore aggiunto o commodity? Non porsi simili domande significa limitarsi a progettare azioni tattiche valide solo nel breve periodo, senza riuscire a creare un effettivo valore nella relazione tra azienda e clienti, spendibile anche nel medio e lungo termine.

Essere un Social Brand significa interagire con gli utenti senza considerarli semplici consumatori a cui vendere un prodotto, bensì persone con determinate abitudini, comportamenti ed esigenze da comprendere a fondo. Essere un Social Brand significa, inoltre, ambire ad utilizzare le piattaforme social non solo per aumentare l’awareness del marchio o del prodotto, ma anche per creare un rapporto di fiducia con il cliente, influenzarlo positivamente in modo che questo possa influenzare altri clienti e, infine, coinvolgerlo nel processo di innovazione del prodotto o del servizio. Credo che siano questi ragionamenti a contare davvero, indipendentemente dalla industry o dalla grandezza dell’azienda.

All’interno dei processi aziendali, quali margini di sviluppo si possono stimare per la gamification? Il gioco può contribuire all’evoluzione e al successo di un social network aziendale, di un progetto di informal learning o, ancora, di un sistema complesso di idea management. Che si tratti di conoscenza, di informazioni, di contenuti o di idee, il gioco può fare la differenza nella creazione di un nuovo modo di pensare la struttura e la cultura aziendale. Il gioco è da intendersi, dunque, come un potentissimo vettore di cambiamento anche rispetto alle forme tradizionali di leadership: mettere in gioco le proprie idee, indipendentemente dal ruolo o dalla posizione ricoperta, significa aprire le porte a una rivoluzione collaborativa già in atto in alcune tra le aziende leader di mercato. Un’azienda non ha necessariamente bisogno di utilizzare badge o classifiche per implementare il gioco nel modo di fare impresa.

Il caso di Zappos rappresenta la testimonianza eclatante di un’azienda che, a partire dal suo leader, considera il gioco e il divertimento come fattori chiave per lavorare meglio, collaborare maggiormente e, cosa ancora più importante, offrire al consumatore finale la miglior esperienza possibile. Collaborazione, innovazione, leadership: sono questi gli asset più importanti attorno ai quali ruotano le aziende di oggi. E solamente quelle così folli da prendere seriamente in considerazione il gioco avranno una chance in più per rimanere competitive anche nel mercato di domani.

In quale modo bisogna agire per diffondere la cultura dell’innovazione in Italia? Siamo in una fase in cui le storie di successo possono ispirare più di numeri e bilanci. Ritengo sia importante identificare nuovi modelli di comportamento ai quali ispirarsi e, allo stesso tempo, favorire la creazione di occasioni di condivisione, anche su piccola scala e dal basso, in grado di far incontrare persone e competenze diverse tra startupper, venture capitalists, business angels, incubatori, istituzioni. Concetti come quello di “rainforest” vanno in questa direzione, con l’obiettivo di creare e favorire un ecosistema di innovazione in grado di generare qualcosa di più grande rispetto alle iniziative dei singoli.