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Lean banking, oggi e domani

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Alcune persone bevono intensamente dalla fontana della conoscenza, altre si fanno soltanto i gargarismi, per dirla con Grant M. Bright, per molti anni manager in IBM negli Stati Uniti.

Il tema è particolarmente rilevante sia per chi lavora in azienda sia per chi fa ricerca. E lo è ancora di più per chi si occupa di management nel mondo bancario: un settore che in questi anni è nell'occhio del ciclone.

Ormai vari anni fa, ho avuto occasione di conoscere Mario Pagliaro a Palermo. Oggi 44enne, Pagliaro è un vivace scienziato, specializzato nella chimica di frontiera, e ha lavorato in Israele, Olanda, Francia, Germania e Canada per poi tornare a Palermo, dove ha costituito un laboratorio di ricerca attivo soprattutto nella nanochimica e nelle nuove tecnologie energetiche. Ricercatore al CNR di Palermo, si occupa anche di divulgazione della scienza attraverso l'organizzazione e la partecipazione ad eventi destinati al largo pubblico.

Cinque anni fa, lo intervistai per questo NòvaBlog. Era l'autunno del 2008 e in quel periodo la notizia del giorno era il fallimento di Lehman Brothers e la crisi del sistema bancario e finanziario mondiale. Durante l'intervista, si parlò anche di questo tema. Pagliaro, infatti, da anni si interessa anche di management applicato alla gestione bancaria e nel 2008 pubblicò, in versione cartacea, il primo libro in lingua italiana dedicato al tema del lean banking, ovvero della "banca snella", dal titolo Lean Banking. La banca costruita intorno a te.

Oggi, cinque anni dopo, è in uscita la nuova edizione di Lean Banking. La banca costruita intorno a te, in formato e-book (Simplicissimus Book Farm).

Abbiamo rivolto alcune domande all'autore per capire l'evoluzione di questa pratica manageriale.

Dopo cinque anni, hai pubblicato una nuova edizione di Lean Banking, in formato e-book. Nel frattempo, cosa è cambiato? Moltissimo. Le banche italiane vivono
una crisi profonda, ovviamente legata a quella più generale dell'economia italiana.
E con la crisi sono saltate anche attività come i programmi di formazione finalizzati solo a fare un po' di
attività sul miglioramento dei processi. C'è stato anche qualche miglioramento, in direzione dell'essenzialità. Ovvero, un ritorno ad attività concrete e non burocratiche, capaci di migliorare i bilanci, ridurre le spese ed eliminare gli sprechi. Chi ha veramente ridisegnato il lavoro, mettendolo a flusso e basandolo sulla domanda dei clienti, ha conseguito risultati inattesi persino dai manager più convinti. La banca snella è quella in cui entri con una richiesta e quando la formalizzi, essa non viene lasciata alla discrezione dell'addetto o del direttore, ma viene processata rapidamente in un lavoro che è stato messo a flusso fra le persone che lavoreranno la domanda dall'inizio alla fine. Si tratta di un sistema di lavoro flessibile ed ordinato, capace di adattarsi in modo naturale alla variabilità intrinseca della domanda, perché è stato concepito e preparato per questo.

Non pensi che si tratti di mode come spesso avviene con le idee
manageriali?
No. Perché la qualità sul lavoro
esiste. E si misura con il denaro. E si ottiene con la prevenzione. Una delle conseguenze positive della crisi
economica e finanziaria è il ritorno all'autenticità. Le aziende riflettono su come abbattere i costi. E la
produzione snella di beni e servizi è il modo di farlo senza traumi: ma con una
trasformazione ampia e benefica del modo di lavorare.
La differenza risiede nella capacità e nella libertà di sottoporre a critica tutto, inclusa
ovviamente la produzione snella. Bisogna guardare alle idee in modo critico, e utilizzare solo ciò che funziona.

Che
cosa può imparare un dirigente di banca dal mondo della scienza?
Tanto. Almeno quanto noi scienziati
possiamo, e dovremmo, imparare dalla professione manageriale. Le cosiddette
“due culture”, quella scientifica e quella umanistica, non esistono. Esiste una
sola cultura, che le comprende entrambe. E' assurdo che i manager non sappiano
nulla, o quasi, dell’energia; così come è ridicolo che i ricercatori non sappiano
nulla, o quasi, di organizzazione, gestione finanziaria ed economia. Ne ho
scritto e continuo a parlarne estesamente. E si può dire che tutto il nostro
lavoro, in Sicilia e altrove, sia finalizzato a dare un contributo per risolvere
questa dicotomia che sa tanto, per restare in tema, di taylorismo.

Tra cinque anni, che cosa sarà diventato il lean banking? Sarà diventato una prassi
entusiasmante per il 20 per cento delle filiali bancarie italiane. Sarà rimasto
sconosciuto in oltre il 50 per cento degli sportelli. E sarà un triste ricordo per i dipendenti e i managers di un altro 20 per cento di filiali dove sarà entrato nella
collezione di sovrastrutture prive di reale valore come l’ISO 9000,
la qualità totale e la re-ingegnerizzazione dei processi di business.