Secondo appuntamento 2011 con le interviste Un caffè con…

 

Valerio Eletti è direttore del Laboratorio di E-learning  LABEL all'interno del CATTID (Centro per le Applicazioni della Televisione e delle Tecniche di Istruzione a Distanza) dell'Università di Roma "La Sapienza". Nello stesso Ateneo, insegna editoria multimediale dal 1998, in qualità di professore a contratto. Nel 2008, all'interno del Laboratorio di E-learning LABEL , fonda il gruppo di ricerca Complexity Education Project, di cui è coordinatore.

E' stato consulente per l'ICE-Istituto per il Commercio con l'Estero. Ha svolto attività direzionale e di consulenza presso numerose aziende ed enti, tra cui: Gruppo Editoriale Giunti, Edizioni La Repubblica, Sfera (società del Gruppo Enel), Asfor.

Dal 2002 al 2009, ha diretto il Master in International e-Learning Management dell'Università di Roma "La Sapienza", realizzato in collaborazione con la Nova Southeastern University of Miami (Usa) e l'Università Ca' Foscari di Venezia. Ha insegnato anche nelle Università di Bologna e Macerata sui temi della formazione a distanza. Vive a Roma.

Lei si è laureato in Fisica nel 1972, successivamente ha frequentato studi in storia dell’arte ed in seguito, a livello lavorativo, si è occupato di editoria, consulenza manageriale, nuove tecnologie ed e-learning. E’ un percorso professionale e personale in cui si possono rintracciare alcune grandi evoluzioni dei sistemi di comunicazione degli ultimi decenni. Da dove nasce questo suo approccio multidisciplinare alla conoscenza? Dopo la laurea in Fisica, mi sono occupato di arte, in seguito di fotografia, e successivamente sono diventato giornalista. Mi sono trovato in un momento storico in cui c'erano novità, a partire dal periodo delle radio libere. Negli anni successivi, ho assistito alla nascita dell'editoria multimediale e ho avuto la fortuna di poter rinnovare completamente la mia esperienza professionale ogni sei, sette anni. Ciò che trenta, quaranta anni fa era considerato come uno svantaggio, ovvero saltare da un settore all'altro, negli ultimi dieci, quindici anni si è rivelato un vantaggio: ho iniziato la mia attività lavorativa come ricercatore in fisica della materia e ho avuto la possibilità di usare i primi computer, in seguito ho lasciato questo settore perché la ricerca era in crisi, e allora ho cavalcato la mia passione per l'arte e la comunicazione visiva. All'epoca, queste decisioni vennero ritenute una follia: lasciare un campo in cui ero già conosciuto per ricominciare di nuovo in altri ambiti. Ma, agli albori dell'editoria multimediale, nei primi anni Novanta, le mie scelte e il mio percorso professionale mi hanno permesso di unire le capacità razionali del fisico e del ricercatore con le abilità narrative del giornalista, nel mio caso soprattutto nel giornalismo culturale. Ho avuto la fortuna di trovarmi in un momento storico in cui nell'editoria multimediale erano necessarie sia una forte capacità razionale ed organizzativa sia una capacità di narrare tipica del mondo della comunicazione.

Poche settimane fa, lei ha partecipato, a Vienna, all’edizione 2011 della conferenza europea sui sistemi complessi. Se dovessimo spiegare ad un pubblico di non addetti ai lavori cosa è la complessità e cosa significa educare alla complessità, quali parole dovremmo utilizzare? Iniziamo con un concetto: se vuoi capire la complessità, non puoi semplificare, perché altrimenti perdi la sostanza della complessità. Ritengo fondamentale stabilire una differenza tra i concetti di semplice, complicato e complesso. Facciamo un esempio per ognuno di questi concetti. Se prendo un sasso e lo lancio, questo è un problema semplice perché ho le leggi, a partire dalla forza di partenza, per poter definire dove andrà a finire il sasso. Se lancio un aereoplanino, il problema diventa complicato: devo ridurre il problema in tante parti, studiare il vento e la portanza dell'aereoplanino, e posso arrivare ad una soluzione dividendo, in maniera riduzionista, il problema in tanti sottoproblemi, in seguito metto insieme i sottoproblemi, faccio la somma e vedo dove si va a finire. Se, invece, lancio un piccione, non posso più fare nessun calcolo perché si tratta di un problema complesso. In questo caso, ci sono degli elementi che non sono conoscibili a livello di componenti. Per fare un altro esempio, un tessuto è un insieme di fili, ma se metto un insieme di fili aggrovigliato, esso non è un tessuto, e se scompongo il tessuto – usando il metodo analitico e riduzionista – e lo riduco in fili, non capisco più cosa è il tessuto. Un problema complesso è un sistema in cui ci sono molti elementi che concorrono in maniera non lineare: non c'è soltanto un rapporto di causa-effetto ma c'è anche un feedback, per cui da questo insieme che sembra caotico nasce una proprietà che inizialmente non era prevedibile. Questo è il marchio di fabbrica della vita: tutto ciò che è vita, è intelligente ed è complesso per definizione. Tanto più oggi, in quanto noi esseri intelligenti – e dunque sistemi complessi – stiamo creando dei sistemi ancora più complessi di gerarchia e ci stiamo connettendo con le varie reti di comunicazione, e avremo sempre più dei sistemi da cui emergono proprietà che non potevamo immaginare prima. Anche nel mondo del management, c'è attenzione a questi temi. Studi recenti affermano che tutte le aziende che sono rimaste gerarchiche hanno avuto indici di mortalità fino al 50 per cento. In un mondo in cui l'ambiente cambia velocemente, il sistema che resiste è un sistema complesso-adattativo, ossia un sistema che riesce ad imparare e ad adattarsi all'ambiente che lo circonda.

Quali idee scientifiche sono emerse durante la conferenza viennese? Frequento da anni gli incontri sulla complessità, nei vari campi, dalla psicologia alla medicina fino al management. A Vienna, per la prima volta, mi sono trovato ad una manifestazione in cui erano presenti settecento persone – provenienti da tutti i continenti – che affrontavano le reti e i sistemi complessi da molte prospettive differenti. Il fatto ancora più interessante è aver trovato alcune assonanze che stanno dando il tono delle ricerche attuali: dalle indagini svolte negli ultimi dieci anni, gli studiosi si sono resi conto che per dare risposte ai sistemi complessi, come può essere ad esempio la Borsa o l'andamento economico, uno strumento molto efficace è lo studio dell'architettura delle reti, che permette di comprendere maggiormente come un sistema complesso reagisce ad uno stimolo. Durante le giornate viennesi, ciò che mi ha colpito è che almeno la metà delle ricerche erano rivolte a questi temi, e credo che inizieremo a vedere delle risposte concrete anche nel management della complessità.

Nel 2003, lei ha pubblicato un libro intitolato: Manuale di editoria multimediale (Laterza, Roma-Bari 2009, con prefazione di Alberto Abruzzese, I edizione 2003). A metà anni Novanta, il CD-Rom sembrava rappresentare il futuro delle tecnologie editoriali ed informatiche, ed invece nel decennio successivo si è verificato l’avvento del web e degli e-reader. Una “sorpresa” che ancora oggi impegna i grandi player del settore editoriale nella ricerca di modelli di business efficaci… Per me, non è stata poi una grande sorpresa: all'epoca, ho ideato, progettato e coordinato CD-Rom prima per Giunti Multimedia e  successivamente per le Edizioni La Repubblica e ho avuto la fortuna di essere stato tra i primi a fare arrivare i CD-Rom nelle edicole, e quella fu una mossa di successo. Ma già alla fine degli anni Novanta iniziai a ragionare sul world wide web, che dal 1995-1996 iniziò a diventare popolare, e si cominciava a capire che la tendenza sarebbe stata quella di andare online. Avevo intuìto che il mercato dei prodotti multimediali da fruire offline sarebbe crollato entro qualche anno e mi dedicai allora alla formazione a distanza, usando le piattaforme online. Oggi,  sono in molti a cercare modelli di business diversi e nel settore degli e-book, che frequento con costanza, ho visto interessanti modelli di business messi a punto soprattutto da piccoli e medi editori. Ad esempio, case editrici come Garamond nel Lazio, Liguori in Campania, Guaraldi in Emilia, si sono affacciate al mondo della scuola vendendo un unico e-book con possibilità di creative commons per gli studenti, trasformando dunque l'e-book in una piattaforma di apprendimento. I grandi editori, invece, sono immobili. L'AIE-Associazione Italiana Editori si muove con molta prudenza. E in questa fase di transizione, è comprensibile un certo ragionamento da parte di un grande editore: ovvero osservare il mercato e quando si individua il piccolo editore che ha trovato la formula giusta magari pensare ad acquisirlo.

I dispositivi digitali hanno modificato la produzione editoriale, la fruizione dei prodotti editoriali e l’esperienza di lettura. Oggi, siamo giunti all’iPad. In termini di opportunità culturali, di lavoro e di business, quali sono le prospettive dell’editoria multimediale? In questo momento, nessuno ha la risposta definitiva. Attualmente, sembra che la formula giusta sia quella del freemium: l'editore fornisce, sui vari dispositivi, alcune "pillole" gratuite di conoscenza del prodotto e dopo vende la parte con più valore aggiunto. E' interessante notare come tutti gli esperimenti – fatti dagli editori – di fornitura gratuita di versioni digitali di libri poi abbiano contribuito ad aumentare la vendita di libri cartacei in libreria. Credo che le generazioni cresciute con l'editoria cartacea avranno bisogno ancora per qualche decennio di curiosare nel mondo online e poi di possedere fisicamente l'oggetto libro. Il panorama è ancora caratterizzato da numerosi tentativi per trovare il modello che riesca a sostenere il business.

In Italia, dunque, gli e-book rimarranno una nicchia per appassionati oppure riusciranno a conquistare una quota consistente del mercato dei libri? Credo che sia una questione di generazioni. Gli immigrati digitali – persone dai 30 anni in su – continueranno a leggere saggi e romanzi su carta anche se ormai ci sono e-book reader che mimano perfettamente la carta. E' una questione di abitudine. I nativi digitali, intesi come i ragazzi cresciuti più con i videogiochi che con la televisione, invece sono abituati all'interazione e pretendono una risposta dal contenuto che stanno fruendo. Bisogna però intendersi su cosa è un e-book: c'è infatti un ampio ventaglio di significati – dal videogioco al film – in cui l'e-book andrà a collocarsi, probabilmente in maniera differenziata. Forse, tra dieci anni useremo termini diversi per definire l'e-book che somiglia ad un videogioco e l'e-book da leggere. In ogni caso, saranno prodotti ai quali si affezioneranno le nuove generazioni. Quando Gutenberg rese industriale il prodotto libro, nel XV secolo, tutti i proprietari di manoscritti e copie uniche ebbero la stessa reazione che abbiamo oggi noi lettori di libri di carta nei confronti dell'e-book. Si diceva:" ma vuoi mettere il tatto e l'odore del manoscritto e poi cosa è questa volgarità di un libro che può appartenere a tutti in forma non differenziata?". E' un problema di cambio di generazione: morta quella generazione, nessuno è stato più ostile a Gutenberg e credo che le prossime generazioni non saranno ostili alle forme di conoscenza in digitale.

La lettura su carta permette al cervello di ragionare in maniera analogica e di rallentare rispetto alla velocità della lettura digitale. Dagli studi e dalle esperienze finora disponibili, come si sta evolvendo il cervello umano con l’avvento dei dispositivi digitali? Sicuramente ci sono degli spostamenti. Sono state fatte delle risonanze magnetiche, nelle fasi di apprendimento, su persone che studiano o hanno studiato a scuola usando il libro e ascoltando la lezione. I risultati hanno evidenziato come, nel caso dell'apprendimento tradizionale, venga fatto un uso prevalentemente separato dell'emisfero destro e dell'emisfero sinistro del cervello. Quando un bambino si trova davanti ad un videogioco, usa contemporaneamente i due emisferi, compreso il ponte che unisce i due emisferi. Ciò significa che si formano delle sinapsi: fisicamente, i neuroni si collegano tra loro in maniera diversa rispetto all'esperienza di chi è cresciuto con i libri e con la televisione. Cambierà l'organizzazione della rete neurale del cervello e i nativi digitali avranno un approccio diverso alla conoscenza rispetto alle generazioni precedenti.

In passato, l’apprendimento avveniva attraverso la presenza fisica di un docente, in uno spazio reale dove si svolgeva l’incontro con chi doveva/voleva apprendere, seguito da una fase di studio individuale su testi e supporti materiali. Oggi, sono in uso anche modalità di apprendimento in e-learning e blended learning. In Italia, finora, cosa ha insegnato l’esperienza con persone di età diverse e cosa va migliorato nella formazione e nell’apprendimento a distanza? In Italia, c'è stato uno strano andamento dell'e-learning. Si è partiti con grandi speranze e grandi investimenti. Oggi, siamo ad un utilizzo miserabile dell'e-learning: università ed aziende lo usano sostanzialmente per risparmiare ed utilizzano la rete soltanto come sistema postale per mandare dei contenuti da stampare o da leggere, senza sfruttare le nuove possibilità offerte dallo sviluppo del web. Ma le nuove frontiere di ricerca ed applicazione ci stanno indicando la strada: aziende dotate di progettisti preparati e fondi hanno realizzato serious games, business games e simulazioni che cambiano completamente la prospettiva di avvicinamento all'apprendimento. Ad esempio, se sono un ragazzo che deve studiare storia  e vengo invitato a fare un videogame in cui tutti i personaggi sono storici, l'ambientazione è storica, le regole sono quelle della storia, imparo più facilmente, perché lo sto vivendo, e imparo con la stessa facilità con la quale apprendo le regole di un altro videogame. L'esperienza personale, seppur mimata da una simulazione, incide sulla memoria a lungo termine molto più della lettura di un libro o dell'ascolto di una lezione.

Lei è stato anche consulente per l’ICE-Istituto per il Commercio con l’Estero. In quale modo gli imprenditori italiani devono usare l’innovazione per promuoversi concretamente nel mondo? Purtroppo, l'ICE è stato recentemente smantellato. Sono state chiuse le sedi in molti Paesi e l'incarico del commercio estero è stato dato alle Regioni: ora ci sono venti uffici a New York o Parigi e nessun ufficio dove sarebbe più necessario. Facendo dei corsi mirati, attraverso simulazioni, con imprenditori che volevano espandere l'attività aziendale nel mondo, ho imparato che andare all'estero abbraccia un ventaglio di situazioni completamente diverse tra loro: c'è chi va all'estero per trovare capitali, chi per trovare forza lavoro, chi per commercializzare, chi per fare accordi. Ognuno di questi temi ha approcci diversi, ai quali bisogna aggiungere declinazioni diverse in base al singolo Paese. La costruzione di questi percorsi in modalità mista, anche con piccoli imprenditori, ha permesso di mettere a punto dei sistemi di avvicinamento molto efficaci: ad esempio, costruire alcune basi comuni per tutti, come sapere le differenze tra il diritto nel mondo anglosassone e in Italia, e successivamente fare incontri, anche a distanza, con imprenditori che sono andati nello stesso Paese dove desiderano andare anche altri imprenditori. Non per niente, Paesi come la Germania e la Francia si dirigono in maniera massiccia, ad esempio, in Cina, affiancando costantemente i propri imprenditori nella soluzione dei problemi, come ad esempio: la lingua locale, la ricerca di personale per le sedi locali, il livello di affidabilità degli interlocutori sul posto.

Migliorare la Pubblica Amministrazione italiana usando le tecnologie: quali possono essere i metodi adeguati per farlo? A livello internazionale, è utile guardare le esperienze in corso in Paesi come l'Olanda, l'Estonia, la Finlandia, gli Stati Uniti, il Giappone per vedere cosa funziona e cosa non funziona. L'Italia era partita bene quando l'allora ministro per l'Innovazione Lucio Stanca – Governo Berlusconi 2001-2005 -  aveva impostato efficacemente la digitalizzazione della Pubblica Amministrazione. Ed effettivamente c'erano stati dei risultati attraverso il CNIPA – Centro Nazionale per l'Informatica nella Pubblica Amministrazione. Nel frattempo, sia il CNIPA sia l'ICE sono stati smantellati dall'attuale Governo, che è dello stesso colore politico di quello che aveva avviato la digitalizzazione dell'Amministrazione Pubblica. Già soltanto prendere i migliori casi e metterli in comune sarebbe un passo avanti. Purtroppo, in questo momento, prevale lo sfilacciamento, sia nel digitale sia nel mondo politico.

In Italia, dal punto di vista delle politiche per la scuola e l'università, cosa va fatto per formare cittadini e professionisti che devono e dovranno confrontarsi con il mondo? I tagli orizzontali nella scuola e nell'università hanno fatto danni ingenti. In fondo, basterebbe poco per rendere efficiente la struttura universitaria: sarebbe sufficiente che i dirigenti e i professori universitari rispondessero di persona delle proprie scelte. E dopo non servirebbero più neanche i concorsi: dovendo rendere conto di ciò che fa, un professore dovrebbe scegliere buoni collaboratori. Attualmente, se un professore sceglie parenti o amici, non ci rimette lui ma la struttura universitaria. L'idea degli spin-off dall'università all'azienda, e il fatto di chiedere alle università ricerche che servono realmente alle imprese, ha funzionato in alcuni casi. Ma oggi la preoccupazione principale è quella di gestire riforme dell'università che si susseguono una dopo l'altra. Qualche anno fa, c'erano soltanto due o tre tipologie di studenti, mentre oggi, per esempio alla Sapienza di Roma, abbiamo quattordici diverse tipologie di studenti. E' una situazione ingestibile. La struttura universitaria affoga per via della burocrazia e di tante complicazioni. E quello che è il lavoro di sostanza con le imprese viene annegato nella gestione di regole sempre più farraginose.

Quali idee e strategie vanno messe in atto per recuperare terreno? Fare rete: mettere in comune esperienze, conoscenze e soprattutto i fallimenti. Nel mondo anglosassone, viene data importanza allo studio dei fallimenti: si impara più da un errore che da un caso di successo. Soprattutto quando si mettono insieme gli errori e si notano delle ricorrenze, si capisce cosa non funziona. Avere delle strutture che lavorano su impegni molto misurabili e con i budget che servono, permetterebbe di ottenere rapidamente indicazioni concrete. Coinvolgendo anche e soprattutto chi fa le cose, dal basso.